不能承受损失 就看不到后来利益

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　关于消费者对广告体验的质疑其实不太真实。广告永远是讨人嫌的，不光是我们的广告。比如你晚上回家打开电视，尽管可以转台，但转台之后还是广告。我认真研究过广告和消费者的关系，结论是：广告永远是被批评的。电视广告已经存在很久了，也被批评了很久。

　　从经济角度，广告是重要推动力

　　从人文主义角度讲，广告的确应该被斩草除根，但从社会经济的角度讲，广告是个重要的推动力。所以，你应该想的是，广告内容和投放的时空是不是更加精准?内容是否更加娱乐化、更容易被人接受?分众让广告出现在无聊的时空，然后还使得广告更精准，这样带来的好处是人们对广告的接受程度更高了。你去看所有的调查数字，数据显示，接受我们的人远远大于不接受的人。
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　　一线城市饱满 三四线城市空间很大

( ^/ C- i. T' U: [9 |　　关于增长空间，我们现在一线城市的确饱满了。在二线城市中好一些的城市，有接近80%的刊挂，在二线中差一些的，有50%-60%的刊挂。但在三四线城市还有很大空间。我们就和国际企业进入中国一样，以前客户就做4个城市，现在能做到20个，但和86个主流城市相比还是有很大空间的。

! o7 Z( s5 T- z; R9 Y　　分众有五张网：A网是以前分众自有的，B网是收购聚众得来的，此外是C、D、E网。C是时尚，D是商旅，E是高尔夫，这三大辅助网都是针对流动人口的，这方面的市场空间还是很大的，现在平均也就有30%的刊挂。
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　　不把卖场当作主战线的几个原因

　　在每个市场我都喜欢主导地位，但我也相信，卖场不是我们的主战线。
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　　有几个原因。比如，楼宇不会把分众的收入当作主要收入，但是卖场很看重这笔钱。一个卖场，收入有100亿营业额，但利润可能只有1、2亿。如果我们能提供5千万的租金，它就会因为很在意这块收入而和你谈判。
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# n+ c+ g' n% T* g　　事实上，它们的议价能力也比较强，都是连锁经营，又处在持续的并购潮流中。它们还可以跟我们抱怨：地租在涨，它们的压力也很大……另一方面，这是竞争对手先进去的。现在要吃掉别人的卖场也很难，即使合同到期了，再进去价格也会被提高——如果我们只做这块业务就只能死扛了。所以我们的主战线在互联网和无线这样的大市场。这个过程中我们希望每个市场都要做第一，如果不是第一，就考虑怎么变为第一。
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  v2 k6 v% l- W, z6 s　　在互联网广告上占尽可能的空间
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　　如果我集中火力把数字化户外发展到极致，肯定是利润最大化，实际上对未来是有伤害的。你要去想谁能替代你，然后你先去把位子占了。所以我去发展互联网和无线，是对未来的对冲。二是横向对冲。手机可能对楼宇电视造成伤害。不排除3G之后有这个可能性。即便出现了，手机广告我们也占据了最大的份额。

& H; c) _( c8 i/ l6 P% x9 {　　对于一家公司来说，未来的想象空间有多大?如果人家可以看到未来5年你的增长是平的，这个公司的价值就不大。但是今天看分众，5年后能停下来么?把可能数字媒体的每个块面都加进去了，彼此的对冲性也好，彼此的帮助也好。我们在互联网广告上也是横向把可能的空间都占了。如果再说分众的增长空间有限，这个问题就很愚蠢了。
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　　不愿意别人看清我的收购意图

　　或许外界不能看懂分众进军互联网的思路，我不愿意别人清晰地看出我的意图，尤其我在一个个收购时。我一直说，分众在互联网领域的并购应该更早发生。如果当时没有分众、聚众之争，我在2006年不用忙于分众、聚众的整合，会有很多不同。2006年我可以用更低的成本，可能是现在一半的成本完成很多对于互联网公司的收购。但不管怎么说，我是一件事情一件事情在做。

3 I3 U. c+ T" V" \. c# Z$ j0 F　　低调因为怕外界打扰影响收购的成本
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, k" R/ J6 f: S! s6 r( a1 ~　　我低调，因为外界的打扰可能让收购的成本发生变化，也可能让我们的意图不能实现。 但现在已经都实现了。完成这6、7家的收购，相当于互联网板块大的、能够看得到的我都收购到了。每家收购来的公司都有它的优点和独到技术，每收购一家，分众就渗透到了互联网广告可能变形的一个形态上。分众在互联网广告上的主导地位，我想已经形成了。而且，我们在2006年完成了手机版块的收购。这两大板块，很明显已经没有人能翻转我们了。接下来，我的收购步伐会减慢。手机和互联网已经转入到商业模式变革。

) ~" S% q3 e7 r$ M* A5 I  @　　通过收购稳抓互联网广告的四个趋势
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8 Q: Q2 g* u3 _4 |/ p　　就好像有人问我，好耶是代理业务，它不拥有媒体，分众自己是媒体，为什么去做代理商的业务? 事实上，通过这些收购，我们已经稳稳地抓住了互联网广告的四个趋势。
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　　一是广告向视频化方向发展。二是精准定位式的广告，无论是cookie追踪型的，还是文本关联型的，通过很多方法使广告更精准。第三种是AdExchange和CPA相结合。就像Google的广告收入除了来自于搜索，也来自于对网站联盟、个人网页的利用，现在业内管这个叫AdExchange。CPA是根据每个访问者对网络广告所采取的行动收费的定价模式。
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　　具体点说，中国最大的网站联盟是被好耶控制的，而好耶的Smarttrade的流量就是来自联盟网站。但与Google不同，Google的AdSense在网站联盟里被点击之后就算钱了，我们是点击了还不给钱，直到发生最后的行为，所以是CPA模式。第四是植入式广告，比如网络游戏的广告嵌入。
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% W- z% \1 e; K5 E  F6 P　　互联网收购抢速度 已是分众最后时机
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3 j* q7 b+ l3 ]3 q4 Y　　就互联网来说，对我们已经是最后的时机。如果再不做，我已经看到很多公司在做，又会变成分崩离析的市场，今天我收购的每家公司都可能成为我某一领域的竞争对手。所以，收购好耶的时候我们已经想好了另外哪几家公司会被收购，而我去谈的每个交易都成功了。
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　　只是我做这个东西更快，我对这个产业本身的理解度更高。
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! u' A' l: f' _0 `. u1 D　　AdExchange和视频是美国网络广告热点

  h. E6 D* J  ]9 g: h( u6 c　　如果你看全球互联网广告业的变化，前几年的热点主要是在精准定向式广告，而今年美国的互联网广告大会，主题就是两个，一个是AdExchange，一个就是视频。但在中国，这几个趋势都没有明显体现出来，因为这些趋势都是和技术有关的。比如要有广告发布市场，还要有全程跟踪的软件。如果用户点击并发生了相关的行动，广告主却不能知道这条链接从哪里来，在哪个网站发生了这次行为，以及对网络广告采取了行动的点击该如何计费，那这些所谓的趋势都是无法实现的。

/ d  [/ T7 q: W( n" Z' _5 V$ q  z　　美国数字新媒体更多在互联网市场

　　分众是家新媒体公司。所谓新媒体，就是数字媒体。所以分众今天走到互联网和无线，其实是一条线过来的，而不是因为户外媒体发生了什么情况转型过来的。数字媒体在美国更多地表现在互联网市场。在日本强烈地表现在互联网和无线，在中国更加全面，未来会是数字户外、数字电视、互联网以及无线。我们是从数字户外向互联网延伸的，到今天分众数字化的蓝图在每个块面上开始变得清晰。 以前的“生活圈”媒体，只能围绕消费者的形态，但是我觉得没有描述数字化的概念。今天的分众用一句话就可以描述，是打造一个围绕消费者生活形态展开的、无时不在、无处不在的数字化平台——Anytime,anywhere,anyscreen。这句话最形象的描述了今天分众所做的业务。如果没有互联网业务，很难说自己是数字化集团。
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8 M) r) H0 Q" A4 ]# f- b　　不能承受最初损失，就看不到后来利益

3 h# `1 J4 d7 Y% G+ k1 L　　我们收购框架时，第一年谭智承诺给分众的利润是800-1600万美元。如果按1600万的利润算，相当于分众以11倍市盈率收购。但最终，框架当年的利润做到了2400万美元——超额的利润，我们是没有补偿的。最终，我们等于以7.5倍的市盈率收购了框架。
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% Y' P6 A' K& p2 H; E　　好耶一定会重演这个故事。好耶承诺的利润是900-1200万美元，你可以看到好耶最后出来的数字。有人讨论900万美元做不到怎么办，我说做不到我负责。我太了解好耶了，它的潜力是很容易被挖掘出来的。一两个季度下来已经完成了根本性的改变。 当时我做分众的时候，也有这样的经历。我跟投资者承诺的利润是860万美金，结果做到了1250万美金，超过的也都白做了。

　　为什么?
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) }1 V% F+ g$ @　　他们只是内部算自己的极限是1200万，没有考虑到分众的助力。分众在两点上推动他们，一个是销售上的，一个是商业模式变革上的推动力和资本力量的推动，改变竞争的格局。比如，如果明年要上市，做AdExchange这项目是要花钱的，那是不是缓一缓?但我就跟朱海龙说，这个是一定要上的，我要的必须是AdExchange上去，输掉的钱可以在别的地方补充。而一旦上了，增长的速度非常快。这就看你有决心没决心。如果不能承受最初一两个季度的损失，你就看不到后来的利益。而且越拖延做，竞争对手越来越多，所以一定得抢占位置。
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- m' T  P- O( }9 u: d　　决心进军互联网时就决定收购艾瑞了

( [2 x: H5 C1 u; k4 X0 c6 G　　我们做互联网收购有三个判断：一个是，对市场的理解够不够深。艾瑞有7万个用户的账户，他们的行为能帮助你捕捉到很多互联网使用习惯的改变的信息。我们可以让艾瑞来帮我们验证很多判断;第二，报告还可以给我们上端的销售平台，让我们对客户的服务更好;三是技术层面，把分众每家公司的技术整合在一个平台上，把技术发展成产品，然后变成可以有利润的东西。
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　　我们决心向互联网进军的时候，其实也就决定要收艾瑞了。好耶是全流量监测，好耶做中国80%流量网站的管理软件。而艾瑞是通过样本获取数据的。两个数据放在一起是最有价值的。我们把两个数据交叉看，可以得出别人还看不出来的东西。
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　　我预计，互联网和无线明年能占到整个公司业务的40%，再过一年会超过数字化户外。

: {0 g  B7 Z- I1 K( w9 l2 o; t　　无线广告领域中手机业务跳跃增长
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　　整个中国的手机广告今年也就几个亿的规模，但现在手机业务是我们增长最快的，跳跃式的增长。 无线的商业模式，第一种是短信、彩信的推送广告，这是面向会员的许可营销;第二种是回应模式，比如用户需要某个股票的价格，它会回复你价格是多少，旁边同时推送给你一个基金的广告。 实践的方式也很多。比如，可以是彩铃形式，免费送你五条彩铃，其中一个是广告，可能是个广告歌。或者参加广州车展，走进去就会收到一个广告，某某汽车欢迎你在哪个展台。在场馆内部精准定位的，是和广州移动合作的业务。

5 p* P) Y, _" E; p( r9 o  `　　用技术提高单位价值　赚取差价
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) C* p- b1 B& k/ n: B　　设计战略和产品时，把用户体验放在稍后，但这和用户体验不矛盾。一样是广告位，和你相关好还是不相关好呢?我们做的事情是更相关了。讲分众确实无时不在无处不在的标志性的意义，可以反向去理解，说明我们媒体影响力的存在。有次同学会的时候我和田溯宁彻夜畅谈，他讲到经济学的主要问题就是需求和供应的对接，比如Google实现的是信息对接。

: e% ~) N% |/ n　　我们做的事情，是把广告和广告主的需求对接。如果10个广告9个和我没关系就是浪费。挖掘能源是浪费，广告资源难道不是浪费吗?没有人在意这个浪费。眼球资源也是浪费。提高广告的有效性也是节能啊，都是实现需求和供应的对接。 我们要赚的是什么钱?就是把单位价值体现到最高，就是CPM(每千人成本)现在是只有5块钱，我们如何通过技术把CPM提高到7块或者是10块钱，这个差价是我们要赚的。