凡客陈年：试错的代价应在销售额5%内

妖孽

也就是在过去一年，陈年调整了内部组织架构，完成了向“事业部制”的转变；反思了诸多失误，包括对品类拓展边际的收缩；明白了规模的挑战，学习如何管理一家员工上万人、年销售几十亿的成长型公司。 创业4年，经历了3年的超速成长，2011年，凡客诚品创始人、CEO陈年与他的团队遇到了挫折，而中国电子商务行业也遭遇资本的寒冬。
0 B! ^; j+ Q" f. C* y7 h
1 _' H# C( t/ u5 O7 V, c- ?也就是在过去一年，他调整了内部组织架构，完成了向“事业部制”的转变；反思了诸多失误，包括对品类拓展边际的收缩；明白了规模的挑战，学习如何管理一家员工上万人、年销售几十亿的成长型公司。
+ }  n& {* _: M! C9 j2 D
1 b" Z' b+ \. u1 M3 S& M但这些变化中，陈年疏忽了一点：自己。这位被认为有着强烈文人色彩的创业者，要适应外界对他的明星企业家的定位。可以观察到的是，在专访中，他谈及读书时眼中的光，要比讨论公司战略时更为明亮。
& F, }+ h* N1 R4 s: |/ d9 e
* b4 }1 h8 O7 x: K2 Z8 h0 z但毕竟公司成长太快，而互联网又是一个高度透明的世界。刻意低调的陈年，不仅显得不“不合群”，而且让外界猜测“凡客怎么了”？于是巨亏20亿元、资金链断裂、高管大量流失等流言一下子变得铺天盖地。
2 P0 T- A/ T, V/ u7 J
- x9 ?9 |1 ]  G- H6 F# [7 A他在接受本报专访中承认，自己过去一段“安分做事，无心于口水仗”，但也开始明白主动沟通、消除神秘感的重要。

0 o" ]; n! x% u5 a" \- V其实，这种低调至神秘的态度，与他内心的两个坚持有关——在所有用户面前的谦卑态度，相信“形势比人强”的信条。
6 b" f! Z0 Y7 d2 o" \2 t
何谓“形势比人强”，陈年认为，“天降大任，你恰好就在那个位置。”用他的话，很多人经常发现，自己看到了很多机会，“大时代”却与自己擦肩而过，就是“错过了势”。

这符合他对当下中国电子商务趋势的判断：面对资本寒冬的外部冲击，一批电商将看不到黎明，而大型平台公司的竞争格局只是刚刚开始。

规模的挑战

( B, l: \4 K+ `% g“上规模”之后管理上的挑战是最大的。我们之前台阶都迈得很容易，今年是遇到挑战了

《21世纪》：你觉得今年哪些事情对公司的影响比较大？

陈年：我觉得是“上规模”这个事情的挑战，其中管理上的挑战是最大的。
9 ]- ]( H0 [3 B; v
7 ~4 j0 Z- k/ t7 A3 I; p今年年初，就已经有人跟我说，说企业规模做到三四十亿规模的时候，和几亿、十几亿一定会有很大的区别。凡客第一年营收过亿，第二年超过100%的成长，接着是300%的成长，每个台阶都迈得很容易。现在遇到挑战了。

《21世纪》：在管理上，你做了哪些调整？

陈年：从组织架构上，今天和过去最重大的区别就是今年成立了事业部。过去是条块分割，产品、推广、营销、品牌完全分开。今年成立了五个事业部，每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。这个变化第三季度才完成。
5 `1 l- {1 y1 P  M8 |
5 W3 y+ o- Z+ ^5 j% y3 P五个事业部是按品类分，比如基础产品事业部，鞋类事业部，运动、时尚男装事业部，女装、配饰事业部，丝袜，箱包又是一个事业部。
; y9 f5 A: f2 ]! Y
未来会分割成更多的事业部，现在分得还不够细。原因是每个事业部需要一个领军人物，我们现在就五个，未来需要更多的领军人物。

《21世纪》：如何对每个事业部进行财务管理？
  @9 F2 b4 Y) _: D# Y7 H  K
陈年：大家会反复讨论新品规划，包括销售空间有多大，有多少新用户、有多少老用户会购买。除了每个事业部预算体系外，公司还有最基本的也就是整个公司的预算体系，这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率来判断。比如今天增加三万个新用户，这三万个新用户多长时间会有二次购买，这是预算的最根本出发点，由这个出发点再回来看各个事业部预算。
# `" d% a9 d4 K& u: r! ^
0 O+ G9 e, d% K* Q《21世纪》：如果对用户数的趋势判断不准怎么办？

陈年：会越来越精准，从2008年我们积累了四年数据，预测已经很准了。预测至少有两个功能，一是精准预测市场趋势，用户增长率、细分市场增长率，二是考察渠道的有效性。
9 ]. E- i) F5 i' \0 Y# j; |6 ^
不管什么样的渠道(包括搜索引擎、网址导航、网络联盟、客户端等)，我们对其转化率都有适时统计。有些投1元赚20元，有的投1元却只能赚1毛。赚1毛的是不是砍掉？事情还不是这样简单，有时候，砍掉赚1毛的，其他渠道的效率反而降低了。
6 g9 t: O! E! T" D* _2 ~
# s) ?, g, k: H4 |3 M! V9 p# J8 r; S这就是一个系统，这个系统告诉你，不能砍掉“投1元只赚1毛的渠道”。系统背后是数学模型，是对“技术是生产力”、特别“互联网技术就是生产力”的再现。这个系统是个不断进化的系统，如同一个复杂的数学模型，我们每天不停的加变量，很有意思。
: w! ]0 ^5 T1 \, d
试错的代价

) b+ ^' z. c& u% Y错的比对的更多，正确的就是明星产品。如果比今天这个更大的试错代价我就扛不住了，代价应在销售额的5%以内

/ _( e) o: H' X/ r) `《21世纪》：凡客从最初成立，你是不是就有一个模糊的不明确的想法，要提倡一种“生活方式”？

陈年：一开始作为我们团队来说，出发点是要尊重所有的用户，就是我说的所有人都是我的客人，这是我们想表达的态度。
5 @& s; H9 a) P/ Y( [, |
但这个背后有我内心的纠结，就是之前我做的卓越。卓越这个事恶心了我好多年，一个写东西的人说我是卓越网的，就特别烦，而且卓越这两个字发音也非常不好。这是我内心深处的东西，所以要跟它有一个明显的对立——我其实是非常反对卓越的态度。
7 B$ X$ _; L2 ~. v3 j3 _
《21世纪》：尊重所有用户之下，如何“把握”住主流用户？
: L# P) U* x; w3 y$ Y; q  T
陈年：用户会告诉我们。比如2009年决定卖帆布鞋，两天就卖掉了五万双。这时候你就可以分析这群用户背后的属性，看这个属性的圈子有多大。再比如2010年我们成规模的做印花圆领T恤，一年卖了200多万件，今年卖了1000万件，有很多小孩去买不同款式的很多件，这就是他们的“自我表达”。

1 i; I/ K; V# ?  V; |) v8 i《21世纪》：有“把握”错了的时候么？

4 f; \" P# m/ D* c0 \0 W陈年：肯定有。错的比对的更多，正确的就是明星产品。而比如拖把、电饭锅等东西，从用户接受角度、从公司运营角度分析，都是错的。

' j  {8 m0 H/ m1 Q& O3 c《21世纪》：试错是有代价的，你能容忍的底线在哪里？